校外培训机构如何做二级人才储备

在日常工作中，我们很难保证哪个老师不出一点问题，当一位老师有急事无法完成自己的工作时，作为校长你会怎么做。自己亲自动手？任它搁浅？还是让其他老师来做？可是当你找别人做时却发现，不知道应该将这份额外工作交与谁完成。

正如每个球队都有自己的候补队员一样，校长对于每一项职位都应该在原有老师的基础上，准备一个候补人员。这才不会在突发事件面前无所适从。

【典型校区案例】

“小唐，下周你能接替安安做一个课程说明图吗？他有事不能来了。你在这方面一直做得挺不错。我们的客户又在等着这份图表，我希望你能够很好地完成这项工作。对此，你介意吗？”

“没关系，我不介意做这件额外的工作。”小唐回答。

“那么，就这样定下来了。你在一周内交给我好吗？”

“虽然我不介意这件额外的工作，但恐怕不行，因为我自己的工作任务也是很重的，即使我拼命加班，也赶不完。我觉得，马利在这儿坐着，整日里无所事事，已经有好几天了。他也能做课程说明图，而且还比我做得好，你可以找他来做这份工作。”

“你说得没错，可是马利这周就要出差，恐怕不能指望他来做什么。”

“这就很难了，我真的是使尽浑身解数也不能完成任务。要么，你试一试詹姆，他虽然没做过，可是他的工作能力还是很强的。”

“……”周校觉得自己再问下去也没用，于是不得不将马利请进办公室，重复了同样的谈话内容。但是，他得到了同样的回答，马利又将派给他的这项任务推给了别人，原因很简单，这不是他的工作，他没有时间来完成它。

【案例分析】

在上述案例中，周校由于没有安排好替补人员，在与老师商讨额外工作分配时，始终处于被动状态，造成关键时刻没有替补人员完成额外工作的原因有以下几个方面：

1.校长缺乏权威

一个校长的话如果对老师而言没有权威性，那这个校长很难去驾驭老师。一部分额外的工作，老师说不想干就不干，因为不是自己工作的一部分。有权威并不是说要让老师言听计从，而是帮老师趋避利害，让老师明白他是团队的一员，本身就需要互相协助，即便你现在找理由推脱了，最后工作完不成，影响的是整个集体，后果很可能不堪设想，到那时他以为他能够独善其身吗？

“这不是我的工作”绝不是一个可以推脱责任的理由，它不是基于任何对工作条件的正当考虑，只是一种老师的个人意志不愿意被别人约束的暗示。

如果一位校长允许老师将额外的临时工作退回来，自己任意选择做哪些工作、不做哪些工作，那么，这名校长下一步面临的可能就是被淘汰。

2.没有良好的团队协作

案例中的老师之间缺乏互帮互助的氛围，遇到额外工作互相推诿。如果一个机构没有形成一种良好的团队协作的氛围，那么当某位老师遇到困难时，很多额外临时的工作会突然摆到其他老师的面前，这时却没人拉他一把，帮他走出困境，这样的机构老师会愿意一直待下去吗？

3.校长不能掌控整个团队的工作情况

机构运转如球场比赛，校长必须掌控全局。做到事无巨细很难，但是校长如果对整个团队的工作情况没有整体的把控，那么重要的任务可能会完不成，因为没有具体的某个人来负责；或者你不得不亲自来完成所有的杂务事；又或者你可能不得不一而再、再而三地要求同一个可信赖的老师来做所有的事，给特定的老师增加巨大的压力。

以上这些原因已经足够说明问题，没有替补成员带来的影响远不止于此，如果不想遇到问题时眉毛胡子一把抓，那么，在日常工作中该如何安排好替补人员呢？

【方法】

校长在安排临时工作任务时，应该做到心中有数，而且要让老师心悦诚服地接受某一项临时工作，因此必须做到以下三点：

01

明确老师职责

明确老师职责，不光要确保老师知道那些明确列出的工作，同时告诉老师，每个人都有义务运用他所掌握的技术来帮助团队完成工作。并举出一些具体的例子，说明在什么情况下，老师有义务帮助的责任，比如帮助新来的老师熟悉工作环境和工作要求，协助其他团队开创新的项目以及日常一些不可避免的临时性工作等。

把老师职责与其所应承担的额外工作说明白，不仅利于日常工作进行，同时有利于形成良好的工作氛围，因为老师对工作更明确后可以在一定程度上避免互相推诿。

02

校长要以身作则

校长要想以理服人，树立权威，必须以身作则。要求老师帮助他人，那校长自己也应该尽力帮助别人。当工作任务太多时，向老师伸出援助之手，承担一部分工作量。当一个工作项目已经很长时间了，还没有结果，你应该去复查一下看是否需要你的协助？

机构的未来是通过所有老师的奋斗来实现的，是通过每位老师所作的贡献建立起来的。当一个工作团队共享这样一个理想时，没有人会对额外分派给他的任务说“那不是我的工作”。

当老师们感到他们是团队的一分子，整个团队在向着共同的理想和目标而奋斗时，他们就不大会对任何有助于实现目标的额外工作斤斤计较，还会很乐意完成。

03

额外工作应有相应的奖励

如果某位老师自愿地帮助别人完成一项工作，可以在老师大会上给他一些奖励，不论是物质上还是精神上，这样不仅是对这位老师的鼓励，也可以鼓舞其他老师向这位老师学习。同时，可以把合作意识和乐意承担额外工作作为老师是否应该提升或者加薪的主要标准之一。

04

掌控整个团队的工作情况

校长只有对整个团队的工作情况有一个整体的把控，才能知道老师是不是真的无法完成这份额外的工作。这样，当某位老师企图逃避一项任务时，或者用“那不是我工作范围内的事”来回绝你时，你才能能够果断的拒绝，作为机构的校长，你可以要求团队中每个人去从事任何和团队的任务有合理联系的工作。