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2026年1月7日-8日，由广东省民办教育协会指导，由校长邦主办，并由广州市番禺区民办教育协会、佛山市民办教育协会、深圳市文化艺术培训行业协会、珠海市校外培训机构协会、北京中关村教育创新协会协办的2026大湾区教育创新峰会，在广州盛大举行。
新东方优编程董事长朱宇（小狼）先生出席并发表了以《2015-2017北京优能一对一改革经验分享》为主题的分享。
朱宇先生围绕北京优能一对一项目改革的成功经验展开分享，复盘从困境到突破的全过程。
以下是分享实录，经编辑整理：
大家好，我本科毕业于清华大学材料科学与工程系，硕士就读于北京大学管理专业，2008年还在清华读大四时，就以兼职身份加入了新东方，至今已在教育培训行业深耕近18年。
在新东方的履历中，我先后担任过北京新东方校长助理、新东方在线副总裁、东方优播网科技CEO，目前是新东方旗下优编程网络科技公司董事长。
2011年至2015年，我负责北京新东方中学理科班课项目。然而2015年接手北京优能一对一部，是我职业生涯中最具挑战性也最满意的一段经历。
2015年4月，我临危受命空降接手一对一项目。
当时接手的局面堪称“内忧外患”：
一是项目增速疲软，北京优能一对一部成立于2008年，前三年从0快速增长到1.4亿，但从2010年到2014年，增速大幅放缓，四年平均年增速仅12%，远低于北京本地其他一对一机构（像学大教育等机构当时增速普遍在20%以上）；
二是利润率偏低，只有15%，虽然高于行业平均水平，但远低于北京新东方班课业务30%的利润率，这还是分摊掉各种成本后的利润率；
三是口碑极差，收到的投诉有70%来自一对一项目，核心问题集中在过度承诺、教学效果不达预期；
四是师资问题突出，当时团队有1200名老师，收入普遍偏低，教学质量参差不齐，老师“飞单”带私课的情况频发；
五是行业冲击加剧，2015年“跟谁学”等在线教育O2O平台崛起，打着“去中间化、颠覆传统一对一”的口号。
当时，我刚上任就面临项目可能被砍掉的危机。也正因如此，我下定决心通过改革盘活这个项目，而这三年的改革，也是我认为最具技术含量的一次实践。
深入调研后我发现，传统一对一模式有个致命的“铁三角”恶性循环。最棘手的是，每个环节相互绑定，单独改革任何一个点都会引发体系崩溃。
第一个环节是“获客成本极高”。一对一与班课的核心差异的在于师资产能，一个成熟的班课老师单季度能带200名学生，而一对一老师单季度最高仅能带15人，而且需要投入大量成本培训。
这就导致机构必须持续招聘、培训新老师，平均到每个学生的获客和师资培养成本远高于班课，进而只能压缩教师薪资，形成“成本高→薪资低”的第一个闭环。
第二个环节是“师资流失与教学脱节”。教师收入低直接导致两个问题：一方面，优秀老师留不住，教学质量难以保障；另一方面，成熟老师为了增收，会带着机构的学生“飞单”带私课。
为了应对飞单问题，行业内有些机构普遍设立学管岗位，用来“阻碍师生黏性”——让老师课后不能直接与家长沟通，所有对接必须通过学管。看似有用，但其实切断了师生建立深度信任的渠道。
第三个环节是“销售导向与口碑崩塌”。学管的介入虽然在短期内减少了飞单，但严重违背教学规律：学生的课后作业跟踪、学习习惯纠正、知识点补漏，必须依靠老师全程跟进才能出效果，学管的“隔离”让教学效果大打折扣，学生提分不明显，家长满意度持续下降。
为了掩盖效果差、现金流紧张的问题，机构只能倒逼销售推销“大单课时包”，当时我们最高能给220小时以上的订单7折优惠，试图通过超长课时锁定家长。
但这种做法只是将矛盾后置——举个例子，20小时的小订单，家长即便不满意，但因为时间和金钱成本低，不会爆发太多负面情绪；而200小时的大单，家长投入巨大，若发现效果不佳，愤怒感会急剧升级，不仅会投诉，还会扩散负面口碑，导致后续获客难度更大、成本更高，最终陷入“口碑差→获客难→更依赖大单→口碑更差”的恶性循环。
改革的核心逻辑，是将收入拆解为“用户数×结转速度×用户生命周期”三个指标，通过一揽子制度调整，让销售、学管、老师三个核心岗位分别对应一个指标——销售搞定用户数，学管搞定结转速度，老师搞定用户周期。
同时将成本投入从“销售导向”转向“用户需求要素导向”，也就是教学、服务等直接影响家长和学生体验的环节，实现口碑与利润的双向提升。
价格改革的核心是，取消无序优惠，用窗口期和阶梯规则引导行为。具体分三步推进：
第一步，取消大单优惠，设置缓冲期平滑过渡。
接手后，我做了个决定，在2015年5月30日宣布，从7月1日起，彻底取消“买得越多，折扣越低”的政策，统一调整为“满10小时送1小时”（相当于打91折），无论新签订单是10小时还是300小时，统一享受该折扣。
这个决定最初遭到团队强烈反抗，大家普遍认为这是“乱指挥”——毕竟大单是当时现金流的主要来源。
为了化解阻力，我特意设置了一个月的缓冲期，告诉家长“原有大单优惠会在7月1日后结束，逾期不再享受”。结果这个缓冲期带来了意外收获：2014年6月北京优能一对一现金流仅有1200万，但在2015年6月，现金流暴涨至7500万，其中6000万是续费、1500万是新签。
销售和学管在这个月拿到了巨额提成，15个店长中仅2人变动，其余13人因业绩无忧选择留任，我也借此在团队中站稳了脚跟，为后续改革奠定了基础。
第二步，设立续费窗口期，绑定结转速度与优惠。
取消大单优惠后，我将续费集中在每年6月、12月的前半个月，仅在这两个窗口期内提供续费优惠，而且优惠力度并不取决于订单金额多少，而是与“过去半年课时消耗”和“续费课时”挂钩。
具体规则是阶梯折扣，分段计算：比如过去半年消耗课时在20小时以内，无任何优惠；消耗了20-50小时，再续50小时可享9折；消耗了50-100小时，续50小时打9折、续50-100小时打8.5折；消耗200小时以上，再续200-300小时可享7折。
当时半年能消耗200小时以上的学生仅占2%，绝大多数家长只能享受8.5折，既控制了成本，又能倒逼学管和老师关注上课率，有效提升了结转速度。
第三步，设计定向引流课，扩大优质生源基数。
借鉴班课低价引流的思路，但要规避一对一低价低效的问题。我针对初三升高一的学生，推出“暑假限定16小时4折优惠课”。
选择这一群体有两个原因：一是支付能力经过验证，初三上过一对一的家长，对费用接受度高；二是教学需求迫切，高中课程难度远高于初中，学生暑假提前体验后，更容易意识到持续学习的必要性，避免初三结束后流失到其他机构或中断学习。
第一年就有40%的初三学生报名该优惠课，其中又有40%续报秋季正价一对一，续报率从原来的4%提升至16%；到了第三年，两个比例均突破60%，最终续报率达36%，成功做大了高一、高二的生源基数，为长期增长提供支撑。
薪酬改革的核心是，让每个岗位的薪酬与对应指标强绑定，同时通过制度设计实现相互监督，避免造假，分三个岗位逐步推进：
①销售的薪酬制度：从“冲总额”到“拉人头”，杜绝大小月
原有制度是，每个月新签单总额越高，提成比例越高，最高提成比例达8%。这会导致销售刻意将订单集中在某一个月，形成“大小月”（1、3、5、7月为大月，2、4、6月为小月），不利于业务稳定。
之后调整为，按每单提成，单笔金额越大，阶梯提成比例越低，分段计算：1万以内提成2.5%，1-2万部分2%，2-3万部分1.5%，3-4万部分1%，4万以上0.8%。
那么，2万订单的提成是“1万×2.5% + 1万×2% = 450元”，平均提成2.25%；4万订单提成就是“1万×2.5% + 1万×2% + 1万×1.5% + 1万×1% = 700元”，虽订单金额翻倍，但提成仅增加55.6%。
这么设计，就引导销售转变思路——与其花3个月攒一个10万大单，不如快速签下多个2万小单，既能多拿提成，又能扩大用户数。同时，将原属学管的续费提成全部转给销售，为后续相互监督埋下伏笔。
②学管的薪酬制度：从“管续费”到“促结转”，倒逼服务升级
原有制度中，学管60%的收入来自续费提成，导致学管只关注续单，不重视学生上课体验。
之后彻底取消续费提成，改为“按单个学生单月结转小时，发阶梯奖金”：结转4小时内，每小时1.5元；4-8小时部分，每小时2.5元；8-12小时部分，每小时3.5元；40小时以上部分，每小时11.5元。
这一制度让学管的核心动作从“催续费”转向“催上课、促扩科”——为了提升单个学生的月结转小时，学管会主动协调老师时间、跟踪学生课后作业、推动学生同时报名多科，甚至帮学生制定个性化上课计划，真正服务于教学效果。
为了降低改革阻力，我特意将学管薪酬改革延后3个月，从2015年10月1日正式实施。6月“大月”窗口期后，7-9月续费基本颗粒无收，学管意识到靠续费无法维持收入。此时推出新制度，不仅没有反抗，反而集体认可，因为结转奖金的收入上限比原来更高。
③教师薪酬制度：从“拼产能”到“保留存”，杜绝飞单
原有制度是“按带生数量和课时产能发奖金”，老师更倾向于多带学生、快消课时，不重视长期教学效果和师生关系。
后面取消产能指标，改为“按单个学生累计课时发阶梯奖金”，且课时越长，每小时奖金越高：10小时内无奖金；10-20小时每小时2元；20-30小时每小时5元；30-40小时每小时8元；超过150小时每小时60元；超过200小时每小时奖金达90元。
这一设计让老师的核心目标从“多带学生”转向“留住学生”——带同一个学生时间越长，收入越高。就以一个200小时的订单为例，老师最后阶段每小时能多拿90元，收入比原来翻倍，自然不会再冒险带私课。
和学生刚接触时，师生信任不足，带不动；师生信任足够深时，机构给出的奖金已远超私课收益，没必要飞单。
而且奖金成本完全可控。因为取消7折大单优惠后，课时单价提升约30%，足够覆盖奖金支出，同时结转单价逐年上升，利润同步增长。
值得一提的是，这套薪酬制度，让岗位之间形成天然的相互监督机制——销售如果想拆单，把一个学生拆成两个订单，赚更多人头奖金，会导致学管的结转奖金减少，学管会直接举报；销售如果想跨周期拆单，今年一单、明年一单，会中断老师的累计课时奖金，老师会举报，有效杜绝了制度漏洞。
除了价格和薪酬改革，我还同步推进了两项配套动作：
一个是教学赋能。围绕提分需求，明确老师在课后跟踪、作业批改、知识点补漏等环节的具体动作，从意愿、认知、方法层面提升教学质量，让老师“有能力”留住学生；
另一个是强化窗口期节奏，将两次“大月”窗口期的现金收入占比提升至全年的50%。
比如2018年6月现金收入2.23亿，12月是1.9亿，合计4.13亿，能占全年8亿现金收入的51.6%，让团队无需再纠结日常续费，能将更多精力放在新签拓客、结转提速和学生服务上，形成“服务→效果→口碑→增长”的良性循环。
另外，我还借助自己管理班课的资源，推动班课与一对一合作。班课未续班的学生数据无条件转给一对一，有效降低了一对一的获客成本，这一动作虽依赖个人权威和资源，但为改革初期的生源稳定提供了保障。
从2015年4月接手，到2017年6月，三年改革取得了实质性突破，核心数据全面跃升：
第一方面，在规模与增速上：结转收入从2.2亿增长至7亿，年均增长率47%；现金收入从3亿增长至8亿，而且现金流结构更健康，不再依赖大单预收款，结转率显著提升；
第二方面，在利润与效率上：运营利润从3300万增长至2.3亿，年均增长率91%；利润率从15%提升至32%，超过北京新东方班课业务的利润率水平；
第三方面，口碑与品牌：收到的一对一投诉量下降90%以上，北京优能一对一成为本地第一品牌，家长转介绍率从原来的10%提升至35%；
第四方面，全国辐射：2016年，北京的改革模式开始向全国新东方推广，直接带动全国新东方一对一业务增速提升，不过由于复杂度高，各地没有完全照抄，仅借鉴核心制度。2019年新东方成为全国最大的一对一培训公司，全年一对一业务总量达60亿，远超第二名的48亿，其中北京优能一对一部贡献10亿，成为核心增长引擎。
这次一对一改革之所以成功，核心在于抓住了三个关键：
第一，目标重构：摒弃“单纯追求现金流”的短期思维，将“提升口碑”与“提升利润”作为核心目标，明确只有满足家长和学生的核心需求，才能实现长期增长。
第二，岗位适配：将收入指标拆解到具体岗位，让销售对应用户数、学管对应结转速度、老师对应用户生命周期，每个岗位的动作都能直接影响业务结果，避免权责不清、激励错位。
第三，利益对齐：通过价格和薪酬制度调整，将成本从市场营销等非用户需求环节，转移到教学、服务等用户核心需求环节，让老师、学管、销售的利益与家长需求保持一致——老师想多赚钱就必须做好教学、留住学生，学管想多赚钱就必须推动学生上课、保障效果，最终实现“机构利润增长、员工收入提升、家长满意度提高”的三赢格局。
今天分享的虽是十年前的改革经验，但核心逻辑对当下教培行业的复苏与发展依然适用。
希望这些经验能给各位同行带来启发，祝大家的事业越来越好，口碑与利润双向提升！
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