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独家资料!激活人才、提高人效,99%的教培机构都在用的薪酬体系

大咖思维
作者:无限原创 发布时间:2021-12-07

 导 语 

薪酬和绩效管理是教培企业发展的双涡轮引擎。

 

“随着时代的不断变化,新生代员工的独立性和自我意识给企业管理带来了诸多的挑战。”徐华老师感慨道。

近日,校长邦签约讲师、教育培训行业知名薪酬绩效管理专家、曾任沪江网校副总裁的徐华老师,在校长邦2021TOWER教育创新大会上做出了一次深度精彩的演讲,引发参会人员的激烈讨论与聚焦学习。

徐华老师表示,在职业生涯中,他也一直在探索,什么样的情况下才能让企业保持一个健康的、快速发展的状态?

薪酬,对很多企业来说都是一个头痛的问题,尤其在教培行业里面,因为教育行业从业者多,竞争相对比较激烈,人才流转也很快。薪酬的设置甚至跟企业的规模,包括创始人自身是否拥有正规企业工作经验、是否是在正规的运营、管理的环境下成长起来,都有很大的关系。

有很多处于创业初期的企业,为了机构的发展,往往给有能力的员工发比较高的薪酬,特别是对优秀的老师给予特殊对待。徐华表示,“这种举措是能给企业带来很多好处,但是其带来的一些阻碍企业成长的弊端却更多。”

“比如任凭老师自由发展,会形成贫富差距过大,导致一些能力稍弱的老师失去对自己的信心,选择辞职离开,其实这部分老师只要多做些培训和激励,还是能成长为好老师的;又比如教师薪酬的成本过高,使得学校资金积累不足,没有资金进行市场推广,和全面提升教学质量,也没有资金去发展新的校区等等,这对企业后续的发展是非常不利的。”

 

          01          

如何科学地设置组织架构?

 

作为企业来说,整体的组织应该是从最初的战略定位一直延伸到基础的招募、聘用、薪酬、绩效。

在这张图的逻辑里面,业务价值链是影响到企业的流程、组织/职位、还有企业文化的具体落实,这个过程是需要人来完成的,所以围绕人的任职要求、任职资格以及岗位职责,这些维度就是对应着企业的组织/职位、流程、还有我们的业务目标/计划来逐一落实的。企业文化影响的是建立起稳定的、具有高业务能力的人才梯队。从人力资源角度来说,六大模块中最重要的四个模块是:招聘、聘用、薪酬,绩效。

这些落地到教培行业的话,我们就能引申出企业的组织架构图和人员分工表格。上图对于99%的线下教培机构来说,基本上是一个科学的、齐备的组织架构图。

组织架构体现的是关键的部门帮助企业实现业务价值链、组织目标、业务目标,推动每个岗位正常运作。徐华老师表示,决定企业人力成本高低的,一定不是最后看到的人力成本总额表,而应该是“人效”。

这可以用三个维度来帮助每个岗位确定它的胜任力,就是知识、技能和职业素养。

知识和技能是可以通过面试环节来进行判断的。但技能环节还有一部分叫软技能,比如沟通力、执行力、工作效率等等,这些能力并不是一下子就能发掘出来的,但是它对岗位的组织绩效却产生重大影响。

职业素养包括性格、价值观、动机等。我们常说的三大动机理论包括成就动机、权力动机、亲和动机。从每位员工所属的动机形态我们可以发现,哪些员工是适合做销售的,哪些员工是适合做管理的。

当这三个维度清晰了之后,就可以落实到每个岗位上去,设置属于他的胜任力模型。徐华指出,“只有胜任力模型搭建清晰,才能帮助企业在招聘的精准度、人才的留用率上实现价值,才能帮助企业建立起一支稳定的,并且富有战斗力的团队。”

 

          02          

如何科学地设置教师薪酬?

 

当人才的锚定做好,接下来就是要让人才留下来,这靠的就是薪酬激励。徐华老师表示,“薪酬激励归根结底就是9个字:发什么、发多少、怎么发。只要这三个维度问题能够解决,优秀人才一定会留下来。”

对任何一个企业来说,除了固定工作和奖金,其实可以动用的薪酬激励的工具很多,比如:计时工资、企业效益奖金、股权、分红权等等。

“激励要到位,薪酬要组合,这才能最大程度地提升员工的工作积极性。”徐华老师举例道,我们可以按照级别来划分薪酬组合的方案,比如说:一线员工、核心骨干、中高层,或者按照岗位产生的效能来进行薪酬组合设计。

但是,不一样的阶段,如果都是用一样的方式来进行薪酬设计的话,给企业带来的创伤肯定会比较大,所以我们要在不同的阶段采用不同的薪酬激励政策。

比如说激进的薪酬机制适合在企业成长期时使用,这方便企业挖人才,留人才。但是它也存在缺点,那就是会给企业带来沉重的用人成本,产品价格竞争力下降,同时员工收入偏高,工作有可能出现懈怠。

当企业进入成熟期时,这就要调整薪酬策略,进入一个持平的薪酬阶段,也就是保持跟整体市场,尤其是跟区域市场相一致的人力成本开支。它的优点是基础岗位稳定,企业的压力降低,但缺点是高端人才有可能会流失,庸才可能沉淀,不易清除。

如果是初创期或者衰退期的企业,那采用的可能就是保守期的薪酬激励政策,这个时候企业的产品具有价格竞争优势,可以配合低人力成本战略快速开拓市场,减轻企业成本压力,但缺点是员工的士气会很低落,尤其离职率比较高,难以招聘经验丰富员工或优秀人才,而且优秀骨干有可能被挖走。这种情况在衰退期的企业身上特别明显。

所以对企业来说,处在不同阶段就有可能会采用不同的薪酬激励策略,其产生的影响都是不一样的。

那怎么样去用好这策略呢?三大原则:

首先,一定要量力而为。一定要计算去年、今年、明年,三年的整体收入,以及机构的业务程度、业务利润,来决定是否适合使用该周期的薪酬激励政策,以及能够用多久。

其次,让员工感受到付出和收获是对等的,不能出现不同部门之间收入相对持平。

然后就是荣辱与共,让员工知道企业赚钱了自己的收入才会增高。

 

          03          

如何科学地设置考核指标?

 

徐华老师从多个角度对科学的设置考核指标进行了分析。

首先是教学高管KPI考核指标。高管的指标一定是要与整体公司的指标相一致,包括营业收入、净利润、新学员增长、老学员留存等,而且这个指标是直接跟高管的薪酬相挂钩的。比如说这个校区或者说是整个公司业绩不好,出现下降,那高管的薪酬也是要下降的,这叫荣辱与共。不能说公司的运营在持续下降,而高管的工资在上升,那只会不断地增长企业的人力成本。

另外,高管还有一个核心要求,那就是骨干培养,这点也要明确写到高管的KPI指标里面。比如有没有培养出团队?你的人才梯队是怎么样的?公司要进行一个打分。高管要明确写出,培养多少人?标准是什么?清晰地列出来,这样在第二年年度公司进行薪酬绩效对标的时候,在进行发工资、发年终奖的时候,这些内容都可以拿出来重新重述,并且一一对应的进行考核。只有这样高管才能明白自己的主要目标是哪些,才能为了实现这些目标去努力。

其次是教学部总监KPI考核指标。因为他是教学部负责人,所以他的KPI考核维度就是教学部整体的KPI考核维度。对于总监这类中管、中层级别的员工,一般采用季度考核。

 

然后是教师KPI考核指标,这个就要按照月度来考核。

教师的工资该怎么设计呢?这可以分三块:

第一个,固定工资,它包含基本工资、级别工资和司龄工资。

第二个,课时费,它也是能调整的,比如说跟满班率进行挂钩。如果企业现在的资金相对有限的话,可以通过满班率的方式——给课时费打折扣来激励老师去做留存续费动作,这对企业的发展是非常重要的,也能实现教师和企业的共同成长。

第三个,奖金,比如说续费奖金、年终奖等。不同机构可以有自己不同的续费/续班奖金,维持在60%-90%续班率较为理想,可以按照销售提成金额的50%-75%来计算奖金。年终奖会在上一年的利润中计提一个总数,确定完年终奖总额以后再根据岗位和岗位内部的考核标准分配,最后依据个人考核的排序进行年终奖的分配。其他奖金部分,还可以考虑全勤奖,转介绍奖等。

分享的最后,徐华老师总结道,企业向员工购买的一定不是他的能力、经验,购买的是他的结果和效果。我们要以结果为导向、目标为导向,要明确决定企业人力成本高低的不是工资,而是人效。企业让员工不断努力,不是靠加强管控,不是靠扣钱,靠的是强化激励。薪酬要组合、激励要叠加,才能实现员工的价值最大化和组织技能最优。

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