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近些年，托管行业迎来了显著的变革与发展，一跃成为市场中的一条重要赛道。随着家庭个性化和高质量教育的需求不断上升，教育托管机构在满足多样化教育需求方面扮演了重要角色。与此同时，行业内的竞争正日益激烈。随着市场参与者的增多，机构之间为了争夺市场份额，需要不断提升服务内容的丰富度和专业性。这促使机构不仅要关注教学质量，还要注重品牌建设、内部管理和外部机遇洞察。
在校长邦T-LIVE对话教育人直播栏目中，我们有幸邀请到了上海课后托管头部品牌——文启优思高端托教董事长、上海市创业英才周兴天。周总较为全面地分享了对托管行业发展现状的理解、机构经营痛难点的解决方案和未来行业机遇的洞察。内容充实且具有深度，希望能为教育领域的同仁们带来新的启示与思考。
以下为对话实录，经校长邦编辑整理：
01
一条黄金赛道，一家营收过亿的机构
李燕妮：先请周总简单介绍一下文启优思。
周兴天：文启优思，专注做小学托管这个业务板块，全公司约有95%的收入都来源于托管。我们是在2017年3月份开的第一家门店，走的是直营连锁的模式。文启优思目前全部门店都在上海，目前是有30家直营门店，一年的营收过亿。我们应该是直营连锁里面客单价相对较高的机构了，在不包饭的情况下，常规月份收费标准是4200元/月，寒暑假期间收费大概在6500~7000元/月。
李燕妮：据我所知，文启优思目前是上海课后托管中的头部品牌，我特别好奇，七年前您为什么会选择托管这个赛道。
周兴天：我最早是做游戏行业的，对互联网的软硬件等熟知程度要更高，后面我就切入到了在线教育上的赛道，我们当时主要是在做O2O和在线一对一。到第二年的时候，单月差不多做到了七八百万的销售额，但当时出现了融资受阻、财务模型没跑通的现象，公司一直处于亏损状态。当时我们就讨论，希望能找到一个既是社会刚需、毛利润又比较低的。这类赛道一般大公司又不太愿意进来做，抗风险能力比较强，不会轻易被取代。当时看了很多赛道和项目，最后发现了托管领域的机会。
当时托管赛道处于非常零散的状态，现在其实也是。我们考察了江苏、浙江、包括上海的市场，觉得这个事情很好，想的是能服务每所学校8%到10%的客户，定位为高端托管，所以定价几乎是别人两倍的价格开始启动。
后续的过程中，我们源源不断地去研发自己的管理系统、交互系统，包括云端作业批改、数据库、题库等，就做了很多互联网产品。
作为教育行业，我们也受到了疫情和双减的较大冲击，之前我们已经做到40家校区了，双减出台后，我们就把没有开业的和郊区的校区全部关掉了，就剩了三十家校区。
李燕妮：这一路发展的过程当中，您是怎么看待这个赛道的？
周兴天：从我的个人感受来说，我觉得托管的主流业务发展是分了几种版本的，首先是最早的小饭桌，这类往往午托的诉求高于晚托，主要解决的是孩子吃饭和睡午觉的问题；后面开始出现很多做得非常好的连锁品牌做加盟，他们能相对把品牌化、标准化做得更好，也能帮助很多中小型托管班实现升级。我们文启优思在开始做的时候，定位就不太一样，因为那时上海就已经有课后延时了，只不过不是强制的。
我们就觉得，孩子放学回家属于民生问题，大规模的需求还是要交给国家去解决，我们作为一家企业，要提供的是当中短缺的部分，来弥补一些个性化和极端化的需求。要做的是教育服务的补充，所以我们会服务一些学习能力和学习习惯问题较大的孩子，再一个就是家长对孩子的托管质量有较高要求的家长。
对于整个托管行业来讲，“双减”反而成了发展推动力。第一个是整个学科培训的需求整体下滑，尤其是在幼儿和小学阶段；第二个，双减后，很多地区的幼升小和小升初的这条路就被打掉了。以前上海、深圳这些城市，民办小学是优先于公办小学录取的，导致很多家长他会去尝试民办小学，学习焦虑比较重，超前学习奥数和英语的需求强烈，双减之后，很多家长的诉求就出现了转变，变成只需要孩子同步把已有的知识学好就够了，这种情况下，很多家长既需要想孩子做好每天的作业，又不太想带孩子时，就会选择托管，相当于开始完全依赖我们。
我们的一个客观判断是，托管的最终形态，是另外一种教育培训机构的转型，其实是分担了一部分小学用户原有的教学诉求，但托管最终能分担多大规模，我们现在还不清楚，因为原有的规模太大了，但是它目前在扮演的就是这样一个角色。最起码在我们文启优思，托管已经开始在扮演这样的角色了。
李燕妮：您知道托管市场现在总体规模有多大吗？
周兴天：这个其实非常难统计，因为K12的资本化相对来讲比较多，托管市场的规模量化难度是非常大的，我们只能说，应该是不低于艺术类培训的市场，可能会比学科类的少一点，但是其总量是非常巨大的，而且这个总量会随着人口的下滑，会有一个非常好的保持。其他所有的业态可能会因人口的下滑受到较大影响，但托管相对来讲受影响程度不会太大，就是总数上会持平。
李燕妮：为什么会这么说呢？
周兴天：托管主要解决的痛点是，在满足用户基本消费需求的情况下，解决了用户的懒惰问题。当整个经济发达到了一定阶段，家长们会更愿意花钱来置换自己的时间，他的时间可以用于工作，用于社交或用于娱乐。也就是说，原有报托管的比例可能只有10%~20%，但是未来有可能会达到30%甚至40%。这个现象，我们从很多其他国家的托管品牌发展路线是能清晰看到的。
为什么说现在好像有些人比老一代的人更自私了？其实这不是自私，就是一种理念的更新，他们愿意花这个价格请更专业的人，来帮他们管理孩子的课后时间。
李燕妮：您觉得托管行业未来增长的趋势如何？
周兴天：我觉得现在是托管这个行业创业的元年，目前有两种模型在托管赛道是可以快速发展起来的。第一种模型就是类似我们这种高端直营连锁，您可以做到一个或几个城市的地头蛇，当然这个规模可能不像K12那样有巨大的收入实现资本化，但一年做几个亿的收入，在一个一二线城市其实还是很有机会的。
第二个就是，现在市场上已经有了数量巨大的托管机构，可能有几十万甚至上百万所，您可以去帮助这些传统托管班进行升级，去应新时代的用户需求。这个其实有点像印度之前一家服务于酒店行业的企业，名字好像是叫OYO，他们就是帮印度做整个酒店行业的升级。现在托管市场中成熟的经营者非常少，个体的老板数量极多，我觉得百万级可能是有的，那这100万个托管班，谁能帮他升级、让他标准化经营，才能为客户提供更好的服务，以应对市场大浪淘沙的筛选过程。
所以，现在托管这个领域，我认为这两种模式是相对不错的，一个是做高端直营的，能做到地头蛇的规模，一个就是做中台的，可能能做到很大的规模。我觉得在近几年应该涌现出很多家这样的公司。
李燕妮：目前，上海6~12岁儿童的托管报名情况怎样？
周兴天：我们文启优思还是可以的，学生数量一直是在增长，一些校区已经完全饱和了。另外一个的话就是托管其实有一个非常大的商业后续空间，我前面提到我们30家门店一年大概1.2~1.3亿的收入，95%来源于周一到周五，传统培训机构利用率最高的周六、周日，我们还没怎么去利用。当然这中间也面临一个问题，就是说我们不一定会利用，我们也不一定能把它利用好，因为我们不是专业干教培的，而且现在政策各方面会导致我们畏手畏脚，不太好去利用。
但目前我们也在尝试一些较刚需的简单的课程，比如像书法之类的，会做一些小规模测试。所以周六、周日的纵深空间还是很大的。
02
托管赛道的痛点和机遇
李燕妮：托管这个行业存在地域性差异吗？
周兴天：托管机构的地域属性非常突出。托管70%~80%的工作是要解决校内同步问题，这个每个城市的差异就很大了，像上海的数学和英语科目就是沪教版的，甚至还会出现不同区使用的教材不一样的情况，托管本身对于作业体系的数据化沉淀和整理需要是比较大的。我们这么多年在上海大概沉淀了有八十多万道的作业错题，这些数据就非常具有地域性，我拿这套数据出去给深圳的用户，他会觉得毫无价值。这个中间的数据、服务流程、教学调研、甚至是家长的性格和关注点都不一样。所以相对来讲，可能就要从一个城市做深耕，就像我们在上海，经过今年的调整的话，我们到秋季可能会继续开店，可能做到80~100家之后，再去选择第二个城市，再做到几十家的时候才去开拓第三个城市。
李燕妮：您觉得哪些地区的托管需求会更加旺盛一些？
周兴天：我们更看好的是一二线城市的客户市场，因为随着人口的流动，真正有消费力的客户还是会向着一线城市，包括像省会级城市、二线城市进行流动，这是无法规避的现象。
李燕妮：目前托管行业的竞争态势是个什么状态？
周兴天：我感觉最起码在高端托管这一块，我们的竞争环境还比较良好，从我们的角度来讲，能跟我们进行垂直的、进行多点竞争的托管机构几乎是没有的，所以我们现在基本就是在跟自己竞争，不断跟过去的自己对比和竞争。
托管本身服务的单用户贡献值比较高，像我们文启优思一年大概做1.2亿的收入，如果按照常规学生的话，我们可能只服务2000到3000人，每个孩子一年大概在我这儿消费五万多，按照这个逻辑的话，哪怕把寒暑假全包过去，我只服务4000名学生，但上海有80万小学生，我们连1%都没有服务到，我服务了0.5%就可以做到1.2个亿的规模。
所以说大家的竞争是很小的，因为我们的规模非常小，一个店就服务80个孩子，最多服务100个孩子，所以大家几乎不太会出现非常严重的竞争。
李燕妮：目前市场上托管机构都有哪些类型？
周兴天：现在基本上就是要么是纯个体的、社区的，在二三线城市，在居民楼里的占比还很高，很多小学对面可能几十家都在居民楼里，我们认为这类它是没有终态的，可能过个五年八年，它就在这个市场里消失了。
再往上一类的话，就是加盟一些品牌的，相对来讲就是依赖一个标准化体系之后，再去依赖单店店长的经营能力，去提升经营状态。这一类可能会倾向于逐渐往商铺、正规化方向进行转型。
然后做直营连锁的在全国目前了解下来的品牌不是特别多，超过十个门店的直营连锁品牌，估计最多也就十个，这个数量是很小的。
李燕妮：托管机构面临的主要挑战有哪些？
周兴天：最核心的挑战就是托管整个的毛利润非常低。很多托管班能赚到钱是因为走的是夫妻店形式，营收直接就是他们俩的工资收入，为什么大部分的托管品牌没法连锁化，一个核心原因就在这里。
如果您未来想做托管连锁，第一个就必须要有非常强的精益化的财务管理能力，您要把所有的东西全部放到一个固定的范围内，要像个精密的机器一样去运转。
第二个就是要有一套中台系统，您要有标准化的SOP服务流程体系，明确如何进行连锁化管理。托管的效果其实非常直接，每天的服务流程做没做完，孩子的作业搞没搞定，包括最后反馈的成绩，孩子成绩有没有进步，这些东西都是需要一个系统进行监管的。我们的中台其实是我们公司真正的价值。
第三个就是优质托管老师的复制。基于标准化的服务体系完善培训体系，培训的核心逻辑就是班主任老师和托管班老师的复制。假如您一年可以招300位老师，并且把其中的150位培训成成熟的托管老师，那您就有连锁化的能力，如果您没有这个能力的话，其实您是很难做大的。
第三个的升级版本，就是您能不能复制这么多校长。
这三件事情，一个是精细化财务管理，一个是中台的系统，一个是标准化的人才复制。这几个方面，如果做好了，就能以非常稳的节奏进行持续扩张。
李燕妮：托管服务如何用创新的方式满足市场需求？
周兴天：就是教育机构跟托管机构本质上都属于服务业，服务业的核心逻辑就是做人力替换，包括说外卖也是，就是我不想去买饭，我雇一个人替我买饭。托管本质上跟教培一样都是人力替换，教培人力替换的是老师，托管本质上是替换父母，这个是跟K12最大的，在本质上的区别。
所以在托管服务过程中，其实有三步走。第一步叫做协助家长，第二步叫替换家长，第三步我们就要成为专家，就是家长认为您的陪读，您的伴读比家长专业得多，这个中间就有很多升级。比如很多家长想让孩子在这个阶段去学习数学思维，我们就会对孩子进行一些理科思维的开拓和引导，我们还能跟品牌进行合作，我们所有的晚托，一年级的小朋友在周一到周五的托管期间能上两节火花思维课程。所以我们的产品不是一成不变的，托管就是个容器，您放学后在我这待3到4个小时，那么我要做什么事情呢？我要做的就是一个优秀的妈妈会给您做什么事情，我就给您做什么事情，所以这就是我们产品升级的一个主线上的逻辑思路。
李燕妮：托管班加英语、加数学思维，会受相关部门的监管吗？
周兴天：托管跟教培机构在本质上有一个比较大的区别在于，教培机构更多的是以教学的模式，托管更多的是以陪读的模式，本质上替换的是家长，所以像我们给学生安排数学思维教学这件事情在逻辑上不属于学科，就比如像火花思维、豌豆思维这种，它就不属于学科。像英语的话我们采取的更多的是让孩子跟机器进行互动，做一些朗读、背诵之类的磨磨耳朵。
这个事情其实很简单，如果是一个优秀的妈妈想让孩子学习英语，她会怎么做，我们主要就是按这个逻辑来进行的陪读。
我们面向小学做这么多年了，有一个特别深的认知，就是在小学阶段一个负责任的父母对孩子成绩的影响远远超过学校里的老师。比如在上海这种城市，只要不是很差的“菜小”，基本教学水平差异不会太大，主要差距就在于好的学校的孩子，妈妈们比较鸡血，她会部署更多任务并反复寻求反馈结果，对于这些妈妈来讲，她更累，但确实能出成果，我们的价值是什么，就是扮演这个鸡血的妈妈。
所以我们更依赖产品。我为什么觉得托管未来会有一个巨大的空间，就来源于整个AI技术的革新，但是现在目前市面上的AI产品，我认为还不足以达到这个地步，但是它肯定未来是有这个空间的。
目前我们文启优思的产品都是我们自己开发的，我们自己开发个软件，再装到我们的Pad上面。
李燕妮：文启在上海已经有30家直营校，后面有没有继续拓展校区的计划？
周兴天：有的，我们会在上海持续进行直营连锁的扩张。今年9月份开始会逐步开始恢复门店扩张的速度，我们扩张比较慢。同时，我们会在其他的城市开1到2家的样板店，放在那里慢慢去打磨经营，可能会经营到1年到2年。
03
文启优思的创新改革与管理智慧
李燕妮：文启优思的整体盈利模式是怎么样的，外面的投资人怎样才能加入这个赛道？
周兴天：我们文启优思全公司实行的是阿米巴经营管理模式，所有校区都是做阿米巴切割的，目前的利润差不多能维持到10个点，这个应该还是会有一定增幅空间的，我们还在持续做优化和调整。但是我们前面亏了很多年的钱，从2021年下半年开始，我们才开始实现盈利，因为前面我们一直在快速扩张。
所以如果您专注做这个赛道的话，盈利不是一个非常复杂的事情，就是前面提到的那些要点，文启优思目前也在其他城市开放了一些合作，一方面输出我们的中台和培训体系，这个主要是针对在当地具规模的原本做K12的品牌，或者原有已达到一定规模的托管品牌，并且希望成为当地最大托管机构的品牌。
李燕妮：有老师询问城市合作是怎样的模式。
周兴天：城市合作我们现在是这样的，第一个，我们是只合作当地的“地头蛇”企业，我们现在在跟两三个城市当地最大的K12品牌合作。第二个，跟当地已经做到三四家以上的托管连锁品牌，我们帮他赋能、帮他开到本地最大。在现有的合作方式之下，我们会收一笔首期的费用，因为我们有巨大的培训和系统落地的费用，长期的话，我们是收课耗收入的3%作为系统服务费用和持续跟进的运营监管费用。我们的系统是完全隐在品牌后面的，大家看到的只有当地的这个品牌，跟我们文启优思是没有关系的。
李燕妮：文启优思在市场竞争中的优劣势分别有哪些？
周兴天：第一个优势就是在产品和系统建设上做了比较大的投入，这个可能是很多做传统托管机构没做到的事。我们整个系统投入规模在千万级别以上。
第二个，我们其实一直坚持在做一件事情，就是持续涨价，持续涨价是基于我们对托管行业的认知。我们还是愿意去服务更高端的客户，很多人认为托管班可以并到家政服务公司，因为陪孩子这类业务跟家政公司还是有点像的，从家政公司的发展轨迹来看，包括从发达国家的家政的发展轨迹上来讲，只有高端家政有比较稳定的利润空间，中低端更多的是跑量或者做平台。所以我们一个比较大的优势，就是我们会源源不断地涨价，每年必须涨6%的价格，已经持续了七年了。
所以我们现在还能有不错的利润空间，有了利润，我们才能有源源不断的资金投入到人员培养上，我们最早的时候用了很多专科师范院校的老师，现在所有的托管老师基本都是本科以上的门槛了，老师的薪水也从原来一个月七八千元到现在到手可能达到了1.2~1.3万，近两年我们会把老师的到手收入做到15000朝上，用更高的薪资吸引到更好的人，提供更高质量的服务，然后换取更高的价格。
这样相当于我们文启优思会进入到一个良性循环里，这样其他的托管班在非连锁的情况下，能跟我们竞争的能力就非常低了。
李燕妮：文启优思在教师培养方面有一些什么好的做法？
周兴天：托管最大的一个问题就是我的老师没有社招获取渠道。因为托管班老师不够市场化，您在招聘网站上说我招一个托管班老师，收到的简历数量是极少的，而原本的托管班老师们又很容易转行，这对于一个企业来讲，比如我们公司现在大概有四百多名员工，其中160名是实习生，实习的过程中就源源不断地给他培训，未来就会有35%到40%的老师可以留用。我们每年差不多都是这样一个比例。
然后另一个的话就是我们也会通过社招大批量的招取本科的社招实习生，社招的毕业生，进行进入我们自己的培训体系，培训后再给到校区，有老师会进行带教，所以其实我们在培训方面是花了非常大精力的，这个可能也是文启优思一个比较大的价值。
因为我们招进来的基本上全是小白，我们就需要先做培训，0到6个月我们有新人的这种技能培训，然后六个月到一年半，我们还有持续的这种能力升级培训。
李燕妮：老师们的晋升环节一般是怎样的？
周兴天：老师进来之后就是实习生，实习生过后可以成为副班班主任，然后再慢慢升成主班班主任，然后升成教学主管，然后可以升成校长，校长可以升成区域负责人，这是一个路径，另一个是他升成了主班班主任之后不升校长，开始走专业路线，可以生成二星班主任、三星班主任、王牌班主任就是这样，他的底薪会源源不断提升。
在托管行业里，一家机构如果有一个优秀的托管老师，从商业的角度上来讲，用户的粘性非常高。这个老师能力如果真的非常强的话，它就是个固定的产出，我们报一年、报两年、报三年的这种学生是很多的，留存量很强，所以它就会形成一个固定的商业差。
所以一家机构有多少优秀的托管班老师，几乎就可以断定这个机构能有多少利润。
李燕妮：您这七年当中有没有什么印象比较深刻的故事可以跟我们讲讲？
周兴天：为什么很多人会说，文启优思托管做得还可以。从去年开始，有一些人开始联系我们，包括很多同行，然后包括原来规模做得非常大的很多前辈，他们会来跟我探讨托管这件事，其实我们很少在媒体上做任何宣传，大家可能对我们这家机构也都不是特别熟知，近两年大家才开始关注，是因为K12不太好做了，但从我的角度上来讲，我觉得K12要是又可以做了，到时候可能我们很多伙伴都会回去做K12。
所以大家如果要真的想把托管这件事情研究得更明白，就要明白一个节点。文启优思前三年是不允许周六日开门的，我们就死磕周一到周五，我们公司当时是有非常多其他公司过来的非常好的销售人才，当年的销售给我们的一句话是，他卖十个周末的学生都不一定能卖出一个晚托的学生，但是我们现在销售给我的反馈是，他卖十个晚托的学生都不一定能卖出一个周末的学生，所以这个就是一个变化，一个品牌、一个行业面临的用户认知的调整。这就是一个节点。
第二个节点就是我们大批量启用实习生，我们以前一个教室里面有两个老师或者三个老师，我们全部用全职，这样每个老师都赚不到什么钱，就很容易离职。后面我们开始去师范院校和本科院校招大批量的实习生，每个教室一个主班老师，加一两个实习生，或加一个副班老师。这样成本就可以大幅度降下来了，我就可以给主班老师开比较高的工资。现在全国您要说哪个托管班的老师一个月能拿个一万二三的，可能只有我们了。这样能保证老师的稳定度和人才筛选的底线。
还有一个助力，就是刚才我们讲的双减。现在回忆过来，对托管行业发展并不是坏事，一方面是K12的降温，再就是幼升小和小升初，民办学校全部都改成摇号了，没有升学考压力之后，我们整个托管用户需求就有了一个比较明显的提升。
包括公司后面做的阿米巴改革，我们公司可以做到什么地步。我们大概四百多名员工，30家店，每个月过完之后的7号，我们就可以出全公司的财报，并且全公司的财报是公开给所有的同事的，每个月大家都可以在系统里查询自己校区盈利还是亏损，收入是多少，怎么来的，成本是多少，怎么出去的，所以我们的整个精细化的调节速度是非常快的。
阿米巴经营，我觉得是给文启优思插上盈利翅膀的一个非常重要的点。阿米巴经营落地两年，利润每年提升大约在三倍左右。前两年确实利润太低了，改革之后，全公司所有的人都在参与合伙，每个店长，每个区域负责人，甚至一些Top CC一些王牌班主任，都在他的区域里面有一点小小的股份，他们具有分红权。
我总部的所有部门都是要互相收取费用的。举个简单例子，我是一个校长，这个校区一个月赚了8万块，我可能能分到20%或者30%，我这个团队可能就能分到，比如说24000，如果说您的校区有一个老师离职了，您让人事部门帮您招聘一个老师，就需要向人事部门付费2700元，这就相当于这个校区多了2700块钱的成本，如果按30%的提成来算，这个校长这个相当于直接有了810块钱的亏损，假如您想节省招聘成本，还有一个办法就是做好员工关系，让员工不离职，这就会变成一个良性联动。
我们做了阿米巴改革之后，各个环节的经营效率明显提升，而且哪个部门如果持续六个月不盈利，就会被砍掉，所以公司总部也不会出现非常多臃肿的部门。
李燕妮：这种模式活性很高啊，类似于量子球，自动自发，还能互相竞争和补充，离开谁都可以单独地去运营，组织效率就很高。
周兴天：确实相对来说，管理成本会大幅降低，比如某一个区域，您可以理解成他们就是个小公司，他们只要营收高了，其实都是能分到钱，所以效能就变得非常好。
去年虽然说我们前两个月疫情都没有营业，但是我们整个去年下半年光分红就分了300万，所以大家就有非常强的能动性，而且我们开店不是CEO想开才开的，现在更多的是按区域来合理考量，某个区域的负责人有三五家店，都盈利了，他想赚更多，就会提出申请开新店，明确打算让谁去做校长，让谁去做班主任，大概会怎么做，几个月能赚钱，他会主动来找您汇报，那您的逻辑就是批还是不批，这样的话我们的增长也相对来讲更稳定，也更健康。
李燕妮：特别感谢周总今天做客直播间，给我们带来了这么多的干货！希望大家能够持续关注校长邦T-LIVE对话教育人栏目，我们将为大家持续带来更多优质内容，也欢迎更多的教育精英能够加入到校长邦教育精英汇，教育路上我们一起追光！
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